在一階段落幕之後

這一篇會很長，因為這是這次社會運動以來，我的「感覺」總整理，雖然本來想放掉了，但是因為這篇文，「3.24 之後，我反對服貿」，我還是想寫寫。這篇看似中立，其實暗地裡瞧不起人的文章，讓人忍不住想打臉，但留在文末，不想看可以不用看到最後。

關於都更之拐騙手法

是的，
最近親戚的可都更地又收到建商的慣用拐騙技法，
剛好來當實例講解。
（為保護當事人及借的本人，建商給它馬賽克，借的也是會怕被做掉的）

7年多用力成為釘子戶的經驗—內文為經驗，文後不定時補充相關機關的公開資訊

士林強拆事件鬧得很大，幾乎可以釀成民眾運動了；這大概是第一件自有土地建築還會被強拆的（必須說之前已經發生很多次，但是都是公寓大廈型土地共同持有，本來就是社區自治，居民大會多數決的案子），之後會不會再發生？如果再不搞清楚都更，只是當作洪水猛獸，一定還會。

關於工作室的更深層的那些 - 1

這篇文章雖然從工作室正式登記成立就想寫，但是，因為涉及太過私人的、太過深層的情感或對整個大環境期許的問題，一直不願意動手，顧慮的是因為太過情感面，怕對工作室的專業工作形象會有影響。

直到昨天，凱薩琳的一句「已經是你的生活方式」讓我覺得：是啊！既然我都已經不顧自己的客觀評估，把一切投入這只有奇蹟出現，否則在台灣如此大環境如何評估都是必死無疑的道路，我又何必擔心一篇訴說初衷的文章？

工作室的第一重點業務是：產品設計及生產管理 PDMM。

對於借的自己最大的壓力，與對現時環境的最大挑戰，就在於這借的列為最重心的業務項目。

＝＝＝條列式說明開始＝＝＝

拒買？

今天，自由時報的網站上出現了這樣的財經新聞：

這是個什麼樣的心態？

轉型需要什麼

這篇同時放在公司部落格以及個人部落格。

從十多年前，不管是政府單位或是學術機構學者，就一直在提倡企業轉型，在這其中，當然也出現不少「看似成功」的實例；可惜，在借的眼中看來，終究只是「看似成功」。

這十多年來，引進了不少從前並不注重的項目，例如：CIS企業識別、產品外觀設計的注重、各類創意或形象廣告、創意的行銷活動。不可否認，這些改變讓台灣的產業生態（當然不是全部）有了新的改變；然而，十多年來，對於品牌力，提升了多少？以台灣最大宗的電子業而言，依然延續著最初靠低價廝殺的獲利模式，即便是自有品牌，卻沒有見到品牌的功用，依舊還是掛著自己牌子的血汗產品。

台灣生產業企業的問題可以從兩方面來看：

其一，當然就是沒有辦法接受新型態所謂「品牌」的觀念。主事者（或許是老闆，或許是高階主管）並沒有轉型的意識；或者有轉型的想法，卻無法信任，或者沒有辦法找到可以做這樣子改變的人選。

不能接受轉型，於是就不斷出現這樣的抱怨：競爭力比不過其他設廠大陸或是其他低工資國家的企業、利潤過低或面臨銷售困難。

而無法信任者，因為自己的放不開手，實際上，台灣社會有相當多的人才可以利用，卻因為心鎖住了，所以看不到。這個時候最需要改革的，只是主事者的觀念和心態。當心態改過來了，才有機會進入下一個問題——如何尋求幫助。

不轉型，依舊單單以生產產品作為競爭條件，想當然，肯定比不上原物料取得成本低廉、人工成本較低的對手，如果產業技術性又不是那麼的高，那還有什麼優勢可言？而無心轉型，即便自己心裡知道不變就沒有機會，沒有實際行動，就是沒有機會。

其二，轉型「似乎成功」的盲點：

當企業完整地建構出自己的CIS，有著不錯的LOGO，完整的產品分類規劃，卻展現不出所謂的「品牌價值」，依然必須在微利的紅海裡搏殺，問題出在哪裡？這是許多自有品牌企業依然面臨的問題，依然賺著如同OEM的微利。

這問題出於台灣企業的優勢，卻也成為台灣企業的盲點。

這個優勢是什麼？台灣的資訊開放，容易接觸新的事物，留學接觸國外新的學術理論也是相當容易，而且每年也有許多學成的精英回國。所以，即便有許多企業一開始並不了解，十年來也陸續出現看似成功的企業實例。

但是輕易接觸新資訊，卻讓企業出現盲點。

在接受西方的行銷新思維後，把行銷視為品牌的唯一武器，卻忽略了在行銷之前重要的一環。而最近流行的所謂「軟實力」，也不見有提及這失落的環節，最前端的研發提到了，後端的品牌行銷也提倡要注意，甚而也在行銷中賦予了更多人文、文化。但是，中間生產的過程呢？沒有。

這就是借的成立工作室首項服務項目是「產品設計及生產管理」的原因。

所謂品牌價值，有一部份基礎在於「產品品質」，而品質的掌控在整個生產流程中都是需要注意的，而從一開始的設計就面臨品質好壞的第一個分歧點；所謂產品設計，不只是外觀，還包含了實用性及生產性。而企業中的成本就牽連在「生產性」之中，台灣在以前，產品設計其實比較像是技職體系，著重於技術方面，於是轉變前期的產品美感、設計感令人無法恭維。接著因為體驗出需要出現了各種設計科系。但是，卻出現了當今產品設計前端的問題：設計與生產無法結合。對某些企業而言，就是外觀設計部門與結構設計部門的接合差，在有些企業甚至出現與研發部門三向無法接合。原本這項接合的工作該由PM負責，卻在普遍PM人員能力低落、設計人員缺乏生產知識、機構設計缺乏美感對應下，造成產品的設計錯誤（或是外觀或是機構或是研發不對應），於是品質一直無法提升，品質無法提升，因而品牌價值也不會增加。

於是，因為忽略這個盲點，沒有辦法改正，又沒有辦法利用品牌價值提升利潤，最後回到二十年前OEM老路：低價競爭。為了低價競爭，又要維持利潤，於是必須更嚴格控制成本，相對的，品質也因此受限，最終陷入惡性循環，產品品質一直無法提升。而嘗過行銷好處的，便投入更多行銷經費，但是在根本體質無法改善的情況下，行銷已經不在是萬靈丹。至此，品牌反而成為一個累贅。（例如某分拆電子大廠，為了救品牌，把代工獨立出來，實際上效用卻不高，只是多了一個節稅的步驟）

出現這個盲點是因為歐美的企業，在品牌及行銷理論成立之前，各種工業已經歷經扎實的生產進化以及轉變的過程，一步一步從單純產品製造銷售成長到品牌行銷，而完整的生產控制，使得即使企業自身只剩下最前端設計研發及最末端的品牌行銷，自身無須具備實質生產的設備成本，卻能享受品牌所帶來的產品價值。或者因為其品質所成就的價值，良性影響的循環，使其能在人力成本較高的環境繼續生產，或者保持使用較佳較貴的原物料確保品質，仍能獲得相對沒有對生產做有效管理的企業更佳的利潤。

台灣卻因為快速發展起飛，從代工迅速進入品牌時代，卻看不見中間這個需要大量經驗、人文以及變革所形成的環節。

找回中間失落的環節，完整企業的研發—生產—行銷連鎖，就能幫助企業增加競爭力。歡迎洽詢借的設計工作室。